Консалтинговая поддержка бизнеса

 

Приоритетность ключевых проблем с точки зрения необходимости привлечения консультантов

 

 

 

В зависимости от финансовых возможностей и сложности проблемы клиент может определить следующие альтернативные пути их решения:

•          приглашение для каждой из них специальных консультантов;

•          предложение консультантам, решающим первые три проблемы одновременно, в какой-то степени затронуть и остальные десять;

•          самостоятельное решение этих проблем.

 

Опыт Ассоциации консультантов показывает, что российские клиенты в 85—90% случаев обращаются к консультантам за помощью в решении следующих проблем: поиск источников финансирования, сбыт продукции и уменьшение итоговых выплат.

Как видим, все эти проблемы относятся к первому и второму уровням и потому без выхода на третий они могут быть решены лишь частично. Консультанты работают в этом случае, в основ: ном, методами экспертного консультирования, разрабатывая для решения первой проблемы бизнес-планы и инвестиционные заявки; для второй - проводят маркетинговые исследования, для третьей - осуществляют консультирование по налогообложению.

 

Для повышения эффективности консалтинговых услуг компании должны сформировать приоритеты спроса на них так, чтобы изменить его полярность: 85-90% спроса должно приходиться на консультирование по проблемам третьего уровня (процессно-обучающее консультирование) и лишь 10-15% по проблемам первого и второго уровней (экспертное консультирование).

 

Как выбрать необходимого консультанта и куда обращаться за консультационной помощью?

 

Исходя из содержания проблемы, можно определить профиль консультанта, которого необходимо пригласить. Для решения проблем диагностики и стратегии развития следует приглашать консультантов по общему управлению (дженерагше- тов1), а для помощи в решении функциональных проблем - соответственно консультантов по администрированию, финансовому управлению, управлению кадрами, маркетингу, производству, информационным технологиям или специализированным услугам.

После определения необходимого вида консалтинга возникает вопрос, какого консультанта данного профиля следует предпочесть? Часто этот вопрос бывает не менее сложным, чем диагностика проблем.

 

В промышленно развитых странах разработаны специальные процедуры отбора консультантов. Особенно детально они проработаны в крупных международных организациях, таких, как Дженералист (от анг. general - общий) консультант универсального типа, разбирающийся в общих проблемах управления независимо от  того, что является объектом управления.

 

Европейский Союз (ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк). Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и др. Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также самими ассоциациями консультантов. Как правило, они включают три стадии развития: предварительный отбор (лонг-листинг ), составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг ) и окончательный выбор.

На стадии лонг-листинга составляется список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой вы хотите привлечь консультантов. Если вы сами не определили глубинных, ключевых проблем, то в такой список прежде всего должны быть включены консультанты по общему управлению - «дженералисты». В Лондоне издается Европейский справочник-указатель консультантов, в который теперь включаются и российские консалтинговые фирмы. Их можно найти в списках членов национальных ассоциаций консультантов, рекламных объявлениях, статьях в прессе, а также в справочниках общего характера (в России - это РАУ-пресс, «Золотые страницы» и т. д.).

 

На стадии шот-листинга из предъявленного списка формируется окончательный, состоящий из 10-12 консалтинговых фирм для крупных проблем, 5-6 - для средних и 2-3 - для мелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективным параметрам качества.

 

На этой «квалификационной» стадии вы должны получить ответы на следующие вопросы по поводу консалтинговых фирм, включенных ранее в длинный список: «Каков профессиональный уровень работающего в них персонала?», «Какие консалтинговые проекты они уже осуществили?», «Кто был их клиентами?», «Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации?» Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консалтинговых фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу.

 

Вторым фактором отбора на этой стадии является местоположение. Естественно, что при прочих равных условиях в окончательный список лучше включать фирмы, территориально близко к вам расположенные. В итоге получается список из примерно одинаковых по объективным параметрам консультантов.

 

На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра: ваша оценка конкретных предложений консультантов и стоимость консультаций.

 

Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т. е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консалтингового проекта. Содержание этих предложений и ход переговоров но ним позволяют окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит. По рекомендациям зарубежных специалистов по консалтингу, стоимость консультации не следует рассматривать как решающий фактор, поскольку различия в цене на консалтинговые услуги обычно не столь велики, как различия в качестве. Во всяком случае эффект от экономии на стоимости консалтинговых услуг может быть гораздо меньше, чем эффект от разницы в качестве этих услуг.

 

В России в этом вопросе имеется определенная специфика. Как уже упоминалось, стоимость услуг российских консалтинговых фирм пока гораздо ниже, чем зарубежных консультантов, работающих в России. И хотя они быстро сближаются (1-2 года назад они были в 10 раз ниже, а сейчас в 4-5 раз), разрыв все еще остается существенным. Однако качество услуг российских консультантов часто бывает не хуже, а иногда и лучше, чем у зарубежных коллег. При таком несоответствии ценовой фактор при решении вопроса о выборе между зарубежными и российскими консультантами в пользу российских является существенным.

 

Подача предложений и их оценка могут осуществляться как в письменной, так и в устной форме. При этом вы должны ответить не столько на вопрос: «Может ли консультант это сделать?» (поскольку на этот вопрос вы в основном уже ответили на стадии иют-листинга), сколько на вопрос: «Хочу ли я работать именно с ним?»

 

Известный специалист по консалтингу Д. Майстер считает: «В отличие от квалификационной стадии, которая изначально является рациональной, логичной и основывается на фактах, стадия окончательного выбора в большей своей части - интуитивна, лич- ностна и основывается на впечатлении».

 

Способы отбора консультантов в России не так отработаны и формализованы, как в развитых странах. Чаще применяется не развернутая формализованная схема, которая была описана выше, а то, что можно было бы назвать методом интуитивно-случайного поиска.

 

Обычно российский менеджер обращается к консультантам в двух случаях: 1) он интуитивно чувствует потребность в помощи кого-либо для решения своих проблем и обращается к первым попавшимся ему на глаза консультантам; 2) он знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т. д.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или у знакомых по отрасли, региону и, заинтересовавшись их работой, приглашает их к сотрудничеству.

 

Первый из этих способов является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую он не смог выполнить сам, например, найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т. д. Второй способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта, но все равно случайность выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому хотелось бы порекомендовать российским менеджерам как можно скорее перейти к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера.

 

 

 

 Смотрите также:

 

УСЛУГИ ВНЕШНИХ КОНСУЛЬТАНТОВ - услуги внешних...

В настоящей книге мы уже не раз подчеркивали необходимость привлечения внешних консультантов для выработки решений по спорным вопросам.
Передвижные или временные торговые точки.

 

УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ. Управление новым предприятием

Подобная оценка приоритетов, так же как планирование и концентрация на ключевых проблемах, является основополагающим принципом
Все поступающие телефонные звонки стоит рассматривать с точки зрения их важности и
Услуги Внешних Консультантов.