Предсказуемость и плановый характер деятельности как основа стратегии ее развития

 

Корпоративное планирование

 

 

 

Ловушки • Нереальные первоначальные ожи- планирования дания

•          Жесткое планирование, недоучет значения перепланирования и корректировок

•          Планирование как отдельное событие, а не как процесс управления

•          Подмена содержания планирования формой

 

Необходимость планирования бизнеса

 

В свое время классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел или их краха.

 

Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

•          делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

•          проясняет возникающие проблемы;

•          стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

•          улучшает координацию действий в организации;

•          создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

•          увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

•          способствует более рациональному распределению ресурсов;

•          улучшает контроль в организации.

 

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования.

1.         Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему.

2.         Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управляемой экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития. Поэтому, как и организациям первого типа, государственным приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

 

Пределы планирования. Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. Рассмотрим наиболее важные из них.

 

Неопределенность рыночной сферы. Любая экономическая организация, будь то западная фирма или российское предприятие, в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью. Фирма не обладает достаточными (полными) данными о своем настоящем и будущем, она не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование является одним из способов прояснения внутренних, т. е. условий деятельности, уменьшения неопределенности риска.

 

Однако любой, даже самой крупной фирме не по силам полностью устранить неопределенность, а следовательно, целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить неопределен- ноешь - значит устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка. Конечно, фирмы стремятся упорядочить свои внешние отношения путем гибких воздействий, и такие усилия приносят определенный успех.

 

Сознательное регулирование рыночных отношений частично может осуществляться несколькими способами. Среди них: вертикальная интеграция; контроль над спросом; контрактные отношения; создание предпринимательских сетей.

 

Вертикальная интеграция означает присоединение путем слияния или поглощения фирмы-поставщика и (или) фирмы-клиента. Иными словами, объединяются фирмы, входящие в состав единой технологической цепочки. Таким образом, внешние сделки превращаются во внутрифирменные. В результате фирма получает элементарную гарантию постоянных и стабильных поставок сырья, капитала, рабочей силы, а также регулирует затраты на приобретение нужных экономических ресурсов.

 

Вертикальная интеграция советского типа отличалась от вертикальной интеграции в условиях рынка тем, что имела своей целью усиление централизованного управления экономикой, создание более жесткой и взаимоувязанной хозяйственной структуры в рамках всего народного хозяйства, в то время как вертикальная интеграция рыночного типа служит бизнесу отдельной фирмы, хотя эффект в обоих случаях достигается один и тот же - сужение сферы действия рыночных законов. Вертикальную интеграцию охотно используют современные российские фирмы. Так, крупная коммерческая организация, занимающаяся продажей энергоресурсов, становится совладельцем ряда нефтяных месторождений, т.е. предприятий-поставщиков [1].

 

Кроме того, применяя подобную интеграцию, фирма сокращает свои транзакционные издержки, т.е. затраты на заключение рыночных сделок. Однако возможности вертикальной интеграции по преодолению неопределенности ограничены.

Во-первых, она всегда связана с крупными размерами предприятия, точнее с большим объемом производства товаров для данного конкретного рынка. Например, фермер не может включить в свой производственный цикл машиностроительный завод, поставляющий сельхозмашины, поскольку в одиночку он не может воздействовать на уровень цен и объем производства такого масштабного завода. В то время как это машиностроительное предприятие могло бы присоединить к себе, например, завод по выпуску электрооборудования для комбайнов.

 

Во-вторых, связывая рыночные отношения, вертикальная интеграция сводит на нет положительные эффекты конкуренции: стремление предприятий к снижению издержек и повышению качества продукции, выбор наилучшего из поставщиков или клиентов и связанное с этим укрепление конкурентоспособности и устойчивости рыночного положения предприятия. Устраняя конкуренцию и ее результаты, организация ухудшает не только состояние дел на рынке в целом, но и собственное положение, снижает свой хозяйственный потенциал. Поэтому многие зарубежные фирмы в последние десятилетия отказываются от вертикальной интеграции, заменяя внутренние сделки более эффективными рыночными.

 

Контроль над спросом означает, что фирма в состоянии контролировать объем реализуемой продукции путем разнообразного влияния на спрос. Один из вариантов контроля над спросом - установление монопольного влияния на рынке. Фирма, которая является крупнейшим поставщиком товара, может самостоятельно регулировать объем спроса и конструировать реакцию покупателей на свою продукцию. Однако монопольная власть над спросом достаточно неустойчива и недолговременна. Ей противодействуют неизбежно возникающие силы конкуренции (так, у каждого товара могут появиться заменители-субституты), с одной стороны, и антимонопольная деятельность государства - с другой.

 

Более эффективный и устойчивый источник воздействия на спрос - маркетинговая деятельность фирмы, т.е. не грубое давление на спрос, а приспособление фирмы к потребительским нуждам и настроениям. Однако в этом случае силы конкуренции не позволяют установить целиком планируемые и абсолютно устойчивые отношения с потребителями.

 

 

 

 Смотрите также:

 

Два понимания стратегии. Стратегия — это долгосрочное...

стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри
Глава 3. ИНТЕГРИРОВАННЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ

 

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ процесс стратегического...

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами
Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления
Основные формы корпоративной интеграции в международном бизнесе.

 

Интеграция на основе модели СЦСТДК. Применение указанной...

Первые три этапа (ситуационный анализ, определение целей и разработка стратегии) закладывают прочную основу для выработки общего плана интегрированных маркетинговых коммуникаций.