Реинжиниринг бизнеса

 

Ошибки при проведении реинжиниринга

 

 

 

Как отмечалось выше, риск при проведении реинжиниринга довольно значителен. Однако необходимо подчеркнуть, что причины неудач заключены не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его поведения. М. Хаммер и Дж. Чампи указывают, что с точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, когда в меру своих знаний и умений играющие могут влиять на результат. Главное - избегать глобальных ошибок.

 

Проект ожидает крах, если:

•          ответственный за проект имеет недостаточно высокий должностной ранг;

•          происходит излишняя концентрация на технологических вопросах;

•          среди менеджеров преобладает отношение «сделайте это для меня», т. е. они не вовлекаются в сам процесс.

 

Поскольку информационные технологии являются одним из ключевых элементов реинжиниринга, разработчики проекта должны иметь представление о возможностях их использования в конкретном бизнесе. Например, технология сканирования документов, преобразования их в образы позволяет уйти от традиционных способов работы с документами в бумажно-интенсивных отраслях деятельности. К числу технологии, с которыми участники проектного исследования должны быть знакомы, относятся экспертные системы, системы управления большими базами данных, рабочие станции, интерактивные видеодиски и др.

 

Риск в инжиниринге бизнеса можно разделить на две категории:

риск, связанный с изменением процесса;

риск, связанный с используемой технологией.

 

По мнению большинства специалистов, 80% неудач при проведении реинжиниринга вызваны такими «мягкими» факторами, как мотивация, обязательность участия руководства, необходимость экспертного руководства. Для того чтобы гарантировать успех проекта по реинжинирингу, необходимо формализовать процесс реинжиниринга.

 

До недавнего времени проекты по реинжинирингу не имели поддержки в виде ориентированных на решение этих задач ин- струментальных средств; в 1994 г. такие средства начали появляться. Однако в настоящее время мало интегрированных многофункциональных инструментальных средств, которые существенно снижают риск неудачи при проведении реинжиниринга.

 

Рассмотрим наиболее характерные ошибки, встречающиеся при проведении реинжиниринга.

 

Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Это наиболее грубая, хотя и довольно распространенная ошибка.

 

Например, компания IBM «Credit» до получения описанного выше положительного опыта проведения реинжиниринга предпринимала несколько безуспешных попыток, которые по сути дела сводились к автоматизации существующих процессов, а не к их радикальному перепроектированию. Автоматизация не могла привести к успеху, так как она не меняла сущности процесса, в ходе которою заполняемые экспертами вручную формы передавались из одного подразделения в другое. Более того, автоматизация не только не приносила существенного результата, но увековечиваю плохо организованный процесс путем запоминания его в компьютере, что усложняло проведение успешных преобразований в будущем. Не достигнув желаемых результатов на пути автоматизации, специалисты начинают применять разнообразные методики, направленные на улучшение деятельности компаний. Кроме того, пытаются применять теорию очередей и линейное программирование для того, чтобы сбалансировать работы между подразделениями и минимизировать время ожидания. Как правило, результаты не удовлетворяют. Начинают устанавливать стандарты по эффективности работы на каждом шаге процесса и т. д.

 

Однако потерпев неудачи с автоматизацией и улучшениями, компании, как правило, все равно избегают радикальной перестройки своих процессов. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой, и кажется, что инкрементное (частичное) улучшение старых процессов - наиболее безболезненный и безопасный путь. Итак, для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к инкремент- ным улучшениям вопреки радикальной перестройке процессов.

 

Компании не концентрируются на бизнес-процессах. Не так давно американские филиалы ведущих фирм Гвропы создали исследовательские группы, цель которых состояла в том, чтобы за 90 дней разработать рекомендации по решению таких критических проблем, как инновации, обслуживание клиентов, полномочия (empowerment), рабочая команда (teamwork) и др. Несмотря на неограниченные полномочия, группы не смогли дать ничего кроме банальных рекомендаций.

 

Причина неудач состояла в том, что исходная задача была плохо определена. Используемые базовые понятия (инновации, полномочия, рабочая команда и др.) описывают характеристики и атрибуты сущностей, значимых для компаний, однако отсутствует непосредственный способ их достижения, так как они являются следствием выполняемых процессов и достигаются только в контексте этих процессов.

Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Проведение реинжиниринга вызывает значительные изменения в таких областях, как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок и т. п. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.

 

При проведении реинжиниринга часто повторяется следующий сценарий: менеджер верхнего уровня предлагает команде, осуществляющей реинжиниринг, совершить некоторое решительное преобразование существующего процесса. Некоторое время спустя команда, проанализировав последствия предложенного преобразования, показывает, что это ускорит время выполнения процесса в 10 раз, снизит его стоимость в 20 раз и в десятки раз уменьшит ошибки. Подобная информация радует менеджера, однако команда сообщает, что реализация нового процесса потребует новой системы оценки работ, объединения нескольких отделений, изменения стиля производственных отношений и т. п. Менеджер говорит: «Я просил вас сократить стоимость и ошибки, а не переделывать всю компанию». Подобные рассуждения менеджера являются ошибочными, так как реинжиниринг занимается именно «переделыванием» компании.

 

Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Для того чтобы исполнители эффективно выполняли перепроектированные процессы, они должны иметь побудительные причины. Недостаточно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждений. Другими словами, менеджеры должны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.

Изменения в процессе исполнителей достигаются не так легко. Недостаточно просто произнести речь перед исполнителями. Требуется новая система управления, которая культивировала бы требуемые ценности и вознаграждала за их поддержание. Менеджеры должны не только провозглашать соответствующие ценности, но и подтверждать их соблюдение своим поведением.

 

Согласие довольствоваться малым. Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании. При проведении реинжиниринга встречается такая ситуация, когда кто-то из менеджеров предлагает: «лучше синица в руках, чем журавль в небе», т. е. обещает получить без больших затрат и без перестройки, свойственной реинжинирингу, повышение эффективности работ на 10-20%. Искушение выбрать более легкий путь, сводящийся к усовершенствованию, оказывается довольно соблазнительным. Однако усовершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают процесс малопонятным. Более того, усовершенствования требуют затрат времени и денег на существующий процесс, а их наслоения делают процесс малопонятным.

 

Преждевременное завершение реинжиниринга. Не вызывает удивления, что существуют компании, которые отказываются от проведения реинжиниринга при появлении первых трудностей.

 

Ограниченная постановка задачи. Реинжиниринг обречен на неудачу до начала работ, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не с определения способов их достижения. Например, старший менеджер компании X, производящей оборудование, считает, что процесс оформления заказов клиентов является чрезмерно дорогим и просит команду, проводящую реинжиниринг, снизить стоимость этого процесса. Команда исследует проблему и приходит к выводу, что стоимость оформления заказов можно существенно снизить, если компания будет продавать клиентам только ту продукцию, которую она сама производит. Формально вывод команды решает поставленную задачу, хотя скорее всего не устроит клиентов. Дело в том. что задача была поставлена слишком узко, так как нельзя, не нарушая всего процесса обслуживания клиента, говорить об изменении процесса оформления заказов.

 

Довольно часто встречается такая ситуация. Компания определяет некоторый процесс, который она хочет перестроить. Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается только его некоторый фрагмент, так как существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс. Необходимо помнить, что задача реинжиниринга не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.

 

Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу. Культура компании может не позволить даже начать реинжиниринг. Например, если компания принимает решения на основании консенсуса, то сотрудники этой компании могут посчитать принцип проведения реинжиниринга «сверху вниз» оскорбляющим их чувства. Компания с короткой историей существования обычно свято чтут необходимость гарантировать ежеквартальные результаты, поэтому эти компании могут считать преобразования, связанные с реинжинирингом, весьма рискованными.

 

Попытки осуществить реинжиниринг не «сверху вниз», а «снизу вверх». Реинжиниринг никогда не проводится «снизу вверх», он всегда проводится «сверху вниз». Существуют две причины, по которым реинжиниринг не может быть успешно завершен менеджерами нижнего и среднего уровней.

 

Первая причина состоит в том, что менеджеры нижнего и среднего уровня не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для проведения реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Как правило, они лучше других осознают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые места. Менеджеры среднего и нижнего уровня успешно осуществляют инкрементные улучшения, а не реинжиниринг.

 

Вторая причина состоит в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т. е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вложили в существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать проведению реинжиниринга, но и препятствовать ему.

Достижение эффективности реинжиниринга невозможно без существенных инвестиций в программу его проведения.

 

Выделение недостаточных ресурсов на проведение реинжиниринга сигнализирует руководству компании, что кто-то не осознает важности проведения реинжиниринга и сопротивляется его проведению.

 

Реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий. F.CJIH руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то проведение его обречено на неудачу. Реинжиниринг не должен осуществляться на фоне других программ и мероприятий.

 

Число проектов по реинжинирингу не должно быть большим. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого числа процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось с одного проекта на другой.

Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов. Афоризм о том, что нельзя приготовить омлет не разбив яйца, весьма точно отражает суть реинжиниринга, который не приносит всем только радости. В результате реинжиниринга одним сотрудникам приходится изменять характер своей работы, другие сотрудники могут потерять работу, третьи - будут чувствовать себя не очень комфортно после проведения реинжиниринга. Стремление угодить всем невыполнимо, что вызывает либо откладывание реинжиниринга, либо ведет к замене его на последовательность инкрементных изменений.

 

Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга. То, что некоторые сотрудники компании будут сопротивляться изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого и особенно руководителей проекта по реинжинирингу. Сопротивление - естественная реакция на существенные перемены. Иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Это заблуждение. Нельзя же утверждать, что причиной автомобильных аварий является закон Ньютона. Причиной аварий являются водители, которые не учитывают этот закон при вождении автомобилей. Аналогично не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям. являются псрвопричинои неудач.

 

Растянутое проведение реинжиниринга. Проведение реинжиниринга создает определенное напряжение в компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт проведения реинжиниринга показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы компания проит а путь от декларации идеи до завершения первой действующей версии реконструированных npotfeccoe. Затраты большего времени приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, встревоженными и сбитыми с толку. Они начинают думать, что реинжиниринг есть очередная фальшивая программа преобразований.

 

Завершая перечисление наиболее распространенных ошибок, допускаемых при проведении реинжиниринга, отметим, что существует множество примеров успешного проведения реинжиниринга. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены этой идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного проведения реинжиниринга - это не только ярчайшее событие в жизни фирмы, но значимое событие для страны, учитывая огромное влияние, которое окажет на экономику эффективная перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных обществ и банков.

 

 

 

 Смотрите также:

 

Ошибки в планировании или процедуре проведения...

Ошибки в планировании или процедуре проведения эксперимента играют определенную роль почти в каждом заблуждении, но здесь не место для обсуждения чисто технических аспектов методологии.

 

Сущность научной формы познания и системного полхода.

Фундаментальная ошибка атрибуции: чрезмерное представление людей о значимости
При проведении исследований данных явлений, возможно, сказывался эффект Пигмалиона.
учет, внутрифирменный аудит, мониторинг бизнеса, финансов, реинжиниринг и т. д. Особенности...